本文就开发商运营项目主导趋势，从商业地产运营的构成分析入手，结合万达成功案例和具体实践，描述商业模式的同时，也整理部分商业地产集团业务特征、流程模式、组织体系和业务架构等内容，以供读者参考。

商业地产运营模式分析

商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中，商业是核心和本质，项目的成败最终取决于其商业运营的成败；地产开发是基础和表现，没有主要包括拿地和建设的地产开发，附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体；资本运营是线索和目的，商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合，并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。

根据运营环节构成，相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中，可能出现主体重合的现象，比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色，并且承当了部分商业运营商的工作，比如大连万达、明发商业地产、武汉南国置业……这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。

在商业地产运营中的常用模式有两种：

“商业运营商占主导地位”模式

武汉南国置业（深圳中小板上市）是地产开商占主导地位类型的代表。所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外，还参与地产开发（主要是商业选址、商业设计和商业规划），并主导整个运营过程的资本运营。商业地产运营的核心是商业运营，无论是地产开发、资产运营，最终的盈利都需要商业运营来体现。

商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势：商业运营商主导项目选址和前期规划，为后期商业运营的成功提供良好基础；商业运营更具稳定性和持续性；资产运营可与商业运营耦合，而不仅仅以地产为载体，可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。如武汉南国置业，通过参与并主导商业物业的选址、用资产的形式与开发商形成强耦合、在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制，获得项目建成后的资产处置权实现了地产耦合；通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权，并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式，实现了资本运营。

商业运营商承担商业地产运营的主导地位有几点需要把握：资产介入商业地产开发，建立完善开发商退出机制，完成开发商的资本周期（投入并获得合理回报）；通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式，平衡前期资产投入；部分物业长期持有，通过持续经营获得持续的商业收益，物业增值，满足投资人、信托基金的投资回报。

“地产开发商占主导地位”模式

大连万达商业地产是地产开发商占主导地位类型的代表。地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外，还参与项目选址、商业运营商的选择，并主导整个运营过程的资本运营。从功能来讲，地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段性行为，而商业地产运营是个长期性行为，所以从这个角度上考虑，地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势，并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发，然后才是商业经营。

地产开发商占商业地产运营的主导地位，具有先天优势：地产商充分发挥自身领域优势，通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本；通过耦合大型商业，实现了商业地产运营的内在逻辑流程；在资本运营上，也不仅仅局限于住宅的短期销售模式，而是以地产为载体（分零销售、整体销售、整体上市等）实现资本运营。

地产开发商占商业地产运营的主导地位，也有一些隐患：商业地产运营中的地产开发具有地产项目本身的周期长、投资大的特点，以地产耦合商业，地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处，商业运营商可能的变更对地产运营商影响巨大。除通过地产的载体、租金的形式外，资本运营未与商业运营实现耦合。商业运营与地产开发商通过契约方式的耦合，在实现商业的持续经营上（尤其是在商业低迷阶段时）存在一定隐患。

此种商业地产模式要求作为项目主体的地产开发商同时拥有商业经营、资本运营方面丰富的能力。

万达商业地产运营体系之解读

传统商业地产的运营模式如下：首先是资本运营，接下来是地产开发，然后再招商运营。这是一个项目的运营模式，第二个项目又会从资本运营做起，接下来是地产开发，然后再招商运营。随着项目越来越多，商业地产企业最终要达到品牌资源的运营目标。

万达采用的是一种新型的商业地产模式，又叫订单地产模式。当然资本运营还是首要的，资本运营实际上就是准备充足的开发资金，但接下来要做的事情不是马上去做地产开发，而是先去做招商，先确定主力店、次主力店，然后再进行地产开发。由于先做了招商，也就是已经与商铺签订了租赁合同，因此这种模式下对地产开发的进度要求就非常严格，如果延期交房，就会对租赁的商铺产生影响；而作为商业地产的开发，拿地过程中的地段和定位非常重要，这又跟招商确定的主力店及非主力店的配比有直接联系，地产开发完成之后有些商业地产商将物业持有，有些需要进入销售环节，最终才是商业的管理运营，也就是已收取租金为核心的运行过程。这种模式也是随着项目越来越多发展成为集团型企业，最终达到品牌资源运营。

万达商业地产发展历程及产品分析

万达商业地产的产品经历了三个时期（如上图），其中发展到第三个时期，既是城市化进程对商业项目综合性程度和小城镇社区化的发展要求，也是城市化进程催长商业地产开发成本的必然结果——租金低廉的沃尔玛（政府逐渐弱化对500强商业空间对土地价值的认同，因而就土地开发一事，万达和政府之间互利互惠关系也逐渐淡化）无法发挥其高租金高回报的优势，万达不得不考虑如何再发展，再获得新土地的来源，这也造就了所谓的“城市综合体”。

在目前的城市综合体开发和运营中，它从运营商家划分布局、产品组合等几个角度实现了订单地产模式的顺利开展：

明确运营商家类型、定位和指导属性

1）主力店：在社区型、地区型购物中心层面，以大卖场为主力商店；在都会中心、区域中心层面，以百货商店为主力商店，以此保证整个购物中心的经营形态。从管理体制上要求：必须纳入整个购物中心运营管理，因此要求主力商店最好是向购物中心租赁商业物业；主力商店从品牌上、规模上、功能上能带动购物中心的人流，因而主力商店所提供的商品或服务市场需求弹性较大。

2）次主力店：主要以配和主力店，以品牌专卖、连锁经营和快捷服务及大众消费为主的商店。从经营形态上讲，主要保障主力商店消费人流二级消费或是消费群体迟滞；从管理体制上要求，纳入整个购物中心运营管理，必须向购物中心租赁商业物业。

3）一般店：其他的普通店，比例不超过25%——30%；

建立集团品牌化制度：

1）集中整合商家资源，形成集团、区域公司二级共享，推进招商力度；

2）形成品牌指导体系，维护商业产品结构和整体布局，整体项目招商形成可复制性，标准化管理和统一物业组织；

集团管控体系的商业经营模式

万达管理制度经验之参考

万达目前的运营模式在这种新型的模式下又有他自己的特色，很多地产商都想学万达的订单地产，但经常是有形无实。
万达目前提出的概念叫HOPSCA，也就是城市综合体，当然从资本运营到招商先行这是必须的。万达有很多战略合作伙伴，万达广场盖在哪里，它的战略合作伙伴就会入住到哪里。

在地产开发阶段，万达的拿地很有特色。目前万达拿地一般定位在城市的副中心或新区，占地是一般是15-20万平方米，建面在40-80万平方米，它往往能够低价拿地，这是为什么呢？万达有一个口号：每一座万达广场就是一个城市中心。万达拿地的时候可以跟政府相关部门说，如果让我中标，我可以把你这里的经济带动起来，同时解决5000个就业问题，这对政府是有很大吸引力的，这也是万达低价拿地的手段之一，另外，由于招商先行，万达对进度计划的要求及其严格，相信大家也都知道，万达广场说什么时候开业，他一定会在那个时间开业。

在地产营销阶段，万达也很有特色。他往往是先开发可售的住宅，然后再开发他的商业部分，因为它先开发可售部分，可以尽快销售回笼资金，而且它的住宅销售单价往往会比周边楼盘高1-2千，很多万达广场可售部分销售完成之后，它的所有开发成本就基本回笼了。

上面这些是大家想学但很难学到的经验，因为关于模式，学人者必死；下面这些则是大家应该学而又能学到的经验，因为管理可以复制。

知识管理

在长期的项目运作过程中，商业地产会产生有许多优秀的经验与知识。但是这些优秀经验与知识许多处于零散的、孤立的、感性的、模糊的状态，而且很容易由于人员流动、项目结束而流失。

因此，商业地产需要从项目起步时就逐步梳理流程、规范口径、标准职能、开始提炼优秀经验以此建立知识体系，并借助信息系统的实施，将总结下来的知识和业务经验实现共享、得以固化并快速在新项目复制。事实证明，这在后续新项目开发和运营中体现了标准作业、快速运转的高效率。

按照标准化快速扩张的发展战略，面对生产标准、创新能力、融资能力、差异化营销等方面提出不同的要求，整合产品、进度、成本、收入、客户等业务资源，保持信息数据的时效和集中，通过分析模型，帮助企业高层对自身有更加深刻、客观的认识，从而提高战略决策的可信度与科学性，并指导企业发掘与保持核心竞争力。

大连万达从2003 年起建立自己的管理制度和管理文档，并且每年将新的知识体系和流程文档进行补充，以及时优化职能体系。目前大连万达在行管理手册有6 册，每册400-500 页，分类于：经营管理、项目开发、商业招商、物业服务、资本运营、院线经营、酒店经营。

战略管理

另外，为保障健全有效的战略管理体系，导入平衡计分卡（KPI）的指标体系。平衡计分卡作为一个战略管理系统和战略实施机制。它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距，有效解决了万达在长远发展中可能存在的问题：

战略理解的一致性：企业战略一般是由企业的高层管理者制定，而对于大多数的中层管理者和员工并不了解企业的战略是什么，更难以使战略成为其工作的最高指导原则。企业各个部门从部门的角度对战略进行理解，这就使各部门对战略缺乏共识各自为政各行其是，很难在项目操作的过程中加以协调和联系，造成战略实施过程中缺乏整体性和系统性。这就要求企业必须建立有效的战略管理系统，将战略转换成具体的可测量的目标，并在企业内部进行有效的沟通，使所有员工理解战略及其重要性。

战略实施的计划性：战略制定完成后，高层管理者并没有将实施企业战略或实现公司或部门目标的具体措施明确，从而造成在项目实施过程中，项目的实施与实现企业战略相互脱节，虽然项目目标实现，但战略目标却没有达到。这就需要在企业制定出完善、明确的实施计划，明确分配完成具体目标的职责、权力和后果。

战略目标与员工目标的关联性：在项目实施过程中各部门都有各自的目标，在传统的管理控制体制下，各部门仅完成本部门指标即可，部门之间、部门与企业间缺乏协同配合，个人目标也仅局限于部门内部的短期战术层面。而客户不会对企业各部门或个人做出单独的评价，而是把企业当作一个整体进行衡量，因此企业的发展与每个部门和每个人的努力紧密相关，实现战略要靠企业每个部门、每个员工的努力与智慧，这就要求企业必须将员工目标与战略目标紧密联系起来，极力员工以促进战略实施成功的方式进行每一天的工作。

最后说一点，万达的信息化应用很深很全，里面不仅包含采购招投标、项目管理、计划进度、销售、商业经营、物业经营等业务系统，同时也涵盖了人力资源、OA办公自动化、财务核算、资金管理、预算管理、商业智能等系统，这就是用友的房地产一体化解决方案。